第二波風雨

       2005年，在《快公司》（FastCompanyMagzine）雜志8月刊上，副主編基思哈蒙德斯發(fā)表了一篇文章：“我們?yōu)槭裁春轍R”。他認為：往好了說，人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡（necessary evil）”，往壞了說，它就是一種“黑暗的官僚勢力（darkbureaucratic force）”，“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力，阻礙建設性的變革”。

他給出了4個憎恨的理由：

HR從業(yè)者不是企業(yè)中最優(yōu)秀的人；

HR追求效率，因為這容易些，而且容易衡量（意指HR不重結(jié)果，不關心是否為企業(yè)帶來價值）；

HR并不是為員工工作的（為了對付雇員）；

HR得不到好位置的辦公室（沒有得到企業(yè)的重視）。

簡而言之，HR們的水平不高、績效目標不明、立場不對且不受重視。

第三波風雨

       當人們對人力資源管理的作用還沒有摸到更為有效的方法時，又一顆‘炸彈’爆響了。當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭，在《哈佛商業(yè)評論》2014年7月刊上，發(fā)表了一篇文章：《分拆人力資源部！》。在這篇文章中，拉姆查蘭并沒有否定人力資源管理的作用，而是指出了當前人力資源部普遍存在的弊端，并且給出了自己的意見。他說：“是時候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務，而是人力資源部本身?！?/span>

拉姆查蘭主張：

 應該讓有更多有業(yè)務經(jīng)驗的優(yōu)秀人才擔當首席人力資源官；

       將人力資源部門一分為二——一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A)，主要管理薪酬和福利，向CFO匯報，另一部分稱為領導力與組織人力資源(HR-LO)，主要關注提高員工的業(yè)務能力，直接向CEO匯報；

       人力資源應該“將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢?！?/span>

       概括拉姆查蘭的觀點，他拋出了一個更有現(xiàn)實價值的問題：人力資源部到底該如何創(chuàng)造價值？

       拉姆查蘭的文章引發(fā)了更大的爭論，有代表性的是被譽人力資源管理之父的戴維尤里奇，他在《哈佛商業(yè)評論》2014年10月刊上發(fā)表了《不要分拆人力資源部》的文章，以回應拉姆查蘭。

       他指出：“雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO（首席人力資源官）也可以做得更好?！薄艾F(xiàn)實中，人們對于HR專業(yè)人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體（“是時候跟人力資源部說再見了”）。這有些簡單粗暴，顯然也不公平?！?nbsp;

       除此之外，尤里奇更側(cè)重地闡述了人力資源管理變革的思路，勾勒出了人力資源管理的價值創(chuàng)造藍圖，讓人們重新拾起了人力資源管理的信心：提升業(yè)務素質(zhì)處于中間位置的60%的HR的價值創(chuàng)造力；HR應當為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻的人才；HR應當確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價值；識別和打造能夠驅(qū)動公司贏得競爭的組織能力。

       他進一步指出：打造優(yōu)秀的人才隊伍、領導力和組織能力，需要一個由外而內(nèi)（而不是由內(nèi)而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個雇主；在領導力發(fā)展方面，這意味著高效的領導力，是由企業(yè)對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資產(chǎn)所決定的；組織能力則將由公司在關鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內(nèi)的視角，對現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補充。

在這篇文章中戴維尤里奇第一次提出了人力資源管理組織結(jié)構(gòu)變革的方向：

嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists）（HRBP），與業(yè)務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；

專家中心（centers of expertise）(COE)提供專業(yè)領域系統(tǒng)的分析和建議； 

共享服務中心（service center）(SSC)處理事務性人事工作。

戴維尤里奇的主張得到了眾多專業(yè)人員及人力資源管理者的高度認可，更多的企業(yè)開始思考HR如何創(chuàng)造價值，如何培養(yǎng)專業(yè)的HR人員，如何構(gòu)建高效能的HR體系。